Qui dit relations humaines, dit forcément différences et altérité qui, sans garde-fous suffisants, peuvent parfois nourrir des tensions interpersonnelles importantes et dégénérer dans des conflits conséquents. Le monde de l’entreprise ne déroge évidemment pas à cette règle, d’autant que les évolutions récentes des modes de travail ont fait évoluer les processus de cristallisation et d’expression des différends entre collègues. En tant que manager, comment se positionner désormais ?
Conflits au travail : faut-il vraiment les éviter
?
À l’heure où la bienveillance, l’objectif du bonheur au travail, voire
parfois le modèle dit « maternaliste » aiguillent les pratiques
managériales, il serait presque naturel d’imaginer pouvoir endiguer tout
conflit et de rêver d’une harmonie de travail complètement partagée au sein
de vos équipes…
Pour autant, abolir tout conflit ne fait pas partie du domaine du
possible, puisqu’il est propre aux relations humaines, tout comme l’attachement ou
l’identification à l’autre. Sans oublier que le désaccord, le débat
d’idées, la confrontation des points de vue _ bref, la dispute !_ sont des leviers indispensables de créativité et de performance.
Mais certains conflits au travail peuvent parfois prendre une ampleur
inquiétante et devenir délétères, lorsqu’ils aboutissent par exemple à
paralyser l’activité collective, à freiner la productivité, ou encore à
plonger des collaborateurs ou collaboratrices dans la détresse
individuelle.
Ce sont donc ces situations critiques que les managers ont à prévenir,
en empêchant que les conflits « constructifs » n’atteignent un point de
bascule les engageant dans une dynamique contre-productive.
En cas de suspicion de comportements discriminatoires, vexatoires ou
abusifs au sein de votre équipe, ou si vous estimez repérer des
collègues en souffrance psychosociale, vous devez évidemment agir
immédiatement. Pour en savoir plus, vous pouvez consulter les dossiers
INRS
Harcèlement et violence interne ou
Risques psychosociaux (RPS), qui proposent de nombreuses ressources aux managers.
Télétravail : de nouveaux vecteurs d’expression et de vécu
des conflits
Entretenant de fait des rapports sociaux à distance, les échanges virtuels
peuvent facilement générer des effets de « désinhibition
». Largement repéré sur les réseaux sociaux, ce phénomène touche aussi les
relations interprofessionnelles.
La communication par écrans interposés minimise en effet la conscience que
l’on peut avoir de son impact sur l’autre. Elle laisse également plus de place aux malentendus et à l’interprétation,
d’autant que la distance offre moins de possibilités de feedback informel ou de débrief spontané
.
Conséquences mettant à mal la cohésion d’équipe : pour
certain·es, une tendance à des propos plus offensifs et/ou irrespectueux,
voire des positionnements plus rigides qu’habituellement. Pour d’autres, la
montée d’un sentiment de dénigrement et d’isolement.
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Et consultez nos autres articles traitant de cette thématique :
>
Comment gérer des conflits entre collaborateurs ?
> Comment identifier et gérer des collaborateurs toxiques ?
Parmi les autres ressources :
> ANACT,
Travail à distance et en présentiel : de nouveaux équilibres à
construire pour le management, 01/2022
> Vincent Body, Fabrice Jamar,
Manager le conflit ; un jeu d'interactions, Dalloz 2020
>Philippe Schleiter,
Management, Le grand retour du réel, Eyrolles 2017
> Valérie Carayol, Aurélie Laborde,
Incivilités numériques, Quand les pratiques numériques reconfigurent les formes de civilité au travail
, De Boeck 2021.
Prévenir les conflits critiques : 3 pistes de positionnement
managérial
1/ Communiquer et faire communiquer, pour éviter la cristallisation des
frustrations
En encourageant vos collaboratrices et collaborateurs à s’exprimer, vous évitez l’accumulation des non-dits et autres malentendus
bien souvent à l’origine des tensions dans une équipe. À vous donc de
savoir les repérer, et évaluer leur ampleur, pour intervenir à temps le cas
échéant. Si vos collègues télétravaillent, soyez encore plus vigilant·e aux
« signaux faibles » : comportements inhabituels, malaises
sous-jacents, etc.
Afin de désamorcer la situation, prévoyez des temps de parole individuels, formels et informels, avec les membres de l’équipe concernée
(idéalement en présentiel, ou au moins en visioconférence). L’objectif
n’est pas de les mettre en situation de « témoigner » ou de « s’expliquer
», mais plutôt de leur donner l’occasion d’aborder d’eux-mêmes les
difficultés professionnelles qu’ils rencontrent, ou qu’ils observent. La
possibilité de verbaliser ce vécu, et de le faire entendre à un tiers bienveillant, suffit d’ailleurs parfois à déverrouiller certaines problématiques.
En présence de l’ensemble de vos collaborateurs et collaboratrices (par
exemple en réunion d’équipe), veillez à valoriser suffisamment les positionnements et les opinions de chacun·e
. Et tâchez d’enrayer les éventuelles réactions agressives/défensives en
les arrimant dans la factualité du travail (pour les extraire de la seule
subjectivité) : pourquoi, comment, dans quels objectifs à court terme, avec
quels partenaires, etc. ?
2/ Demander conseil et vous faire éclairer par un tiers
Lorsqu’un conflit émerge entre deux membres d’un groupe, il impacte inévitablement l’équilibre du collectif dans son ensemble
, de façon plus ou moins consciente ou visible.
Or, en tant que manager de votre équipe, vous participez à part entière à sa dynamique de groupe.
Et vous n’êtes, vous-même, pas à l’abri de projections et de biais
(cognitifs comme affectifs) pouvant altérer votre lecture d’une situation.
Pour maximiser votre neutralité, n’hésitez pas à présenter le conflit à un pair de confiance
, afin de prendre vous-même de la distance : autre manager, hiérarchie,
services RH de votre entreprise… Par souci de confidentialité, vous pouvez
éviter de citer les noms des collaborateurs et collaboratrices concerné·es,
comme de donner des détails permettant de les identifier.
Sachez aussi qu’il existe des services de supervision pour managers, assurés par des coachs, des
psychologues ou des sociologues du travail, complètement extérieur·es à
l’entreprise, pouvant aider à gérer en toute objectivité les situations de
crise.
De nombreuses formations dédiées aux managers existent, afin de mieux
appréhender les fonctionnements humains et leurs interactions
(développement personnel, soft skills, communication non violente,
approche systémique, etc.). Elles vous apportent des connaissances et
des outils pour mieux se comprendre soi-même et comprendre les autres,
facilitant ainsi les relations au sein de l’équipe.
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3/ Intervenir, plus ou moins directement
L’accumulation de dissensions au sein d’une équipe peut parfois être
canalisée par une intervention décisionnaire plus soutenue du manager. Sans
pour autant enlever toute marge de manœuvre à une équipe ayant l’habitude
d’être autonome et responsabilisée. Il s’agit par exemple de
la guider davantage et d’être plus présent, afin de réduire certaines zones de latitude propices aux tensions, le temps qu’elles se dissipent.
Enfin, si la résolution du conflit suppose un arbitrage direct de votre
part, attention à ce que vos décisions ne puissent pas être interprétées comme une prise de
partie pour l’un ou pour l’autre de vos collègues.
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